В управлении проектами проджект-менеджер традиционно рассматривается как руководитель, обеспечивающий соблюдение сроков и бюджета, достижение утверждённых параметров результата. Но, видимо, такая установка справедлива в условиях относительно низкой неопределённости. Многие проекты сегодня имеют инновационный характер: цели могут уточняться в ходе реализации, требования клиента и рыночная конъюнктура изменяются, методы и технологии определяются эмпирически, а внешние факторы (политические, правовые) создают высокую турбулентность. В таких условиях проектная деятельность становится похожа на предпринимательство. Но в известных, подчас весьма жестких пределах — с руководителя проекта ответственность за соблюдение сроков, бюджетов и технических требований никто не снимал, да и снимать не собирается.
Прошедшая 27 марта 2026 года IV Научно-практическая конференция с международным участием «Инноватика и предпринимательство: теория и практика», организованная Школой инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ, вызвала значительный интерес среди участников и широкой общественности. Актуальные доклады выступающих стали источником оживленных дискуссий о семантических конструктах и ценностных основаниях, порождаемых активным воздействием научно-технического прогресса на различные аспекты существования человечества. В частности, Авдиев Ярослав Игоревич в своем докладе указал на то, что разбалансированность различных институтов общества может стать источником дополнительных транзакционных издержек, обременяющих и тормозящих научно-техническое и экономическое развитие России. Жигарев Сергей Александрович указал на перспективы использования искусственного интеллекта в креативных отраслях. Цатурян Максим Артурович продолжил дискуссию об искусственном интеллекте и показал его возможности в расширении предпринимательских способностей. Многие докладчики и слушатели подчеркнули, что развитие технологий сопровождается повышением неопределенности, в условиях которой человечество активно ищет и создает новые смысли своего бытия.
Весной абитуриенты могут подать документы на магистерскую программу «Управление инновационным бизнесом» по конкурсу «Раннее приглашение» и пройти отбор раньше основного потока. Мы поговорили с Тарасием Тарасенко, студентом магистратуры, который воспользовался такой возможностью, о его опыте поступления и впечатлениях от программы.
Инновации рождаются там, где технический талант встречается с предпринимательским мышлением. Ярким примером этого является Андрей Смирнов и его команда, студенты магистерской программы «Управление инновационным бизнесом» Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ. Их проект Smart Cleaner, роботизированная система для мойки фасадов высотных зданий, родился как бакалаврская инженерная работа, но уже сегодня выходит на уровень бизнес-проекта с потенциальным рынком и поддержкой «Сколково».
Мы поговорили с Андреем о том, как из исследовательской идеи вырос инновационный стартап, какие шаги они предприняли для коммерциализации, и что ждёт проект в будущем.
Инновационный бизнес, как и ребёнок, проходит несколько стадий взросления. Каждая стадия имеет свои задачи, свою команду, свой бюджет и свою логику принятия решений. Проблема в том, что большинство людей смешивают всё в одну кучу. Требуют от проекта на первом месяце показателей, реальных только через три года. Выделяют деньги на задачи, которые ещё не актуальны. Ругают команду за результаты, которых на этой стадии быть не может.
Никому не кажется странным, что пятилетний дошкольник не решает задачи по тригонометрии. Со стартапом — то же самое. Его нельзя торопить. Ему надо помогать созревать.
Мой опыт работы в стартап-студии показал, что главная ошибка заключается не в плохой идее и не в слабой команде. Главная ошибка — путаница в стадиях: когда к проекту на этапе поиска предъявляют требования этапа роста.
Сначала обозначим главный ориентир, а затем перейдём к разбору каждой стадии с реальными примерами.
Мы поговорили с Юрием Новаком, студентом первого курса магистерской программы «Управление инновационным бизнесом» Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ. Его профессиональный путь начался в инженерии, затем привёл в сферу IT, а позже — к попыткам запустить собственные проекты.
К решению поступать в магистратуру Юрий пришёл не сразу. За этим выбором стоит несколько лет поиска, экспериментов и работы с собственными идеями. В интервью он рассказал о своём опыте в предпринимательстве, о том, как формировалось решение получить профильное образование, и какие возможности открылись перед ним уже в процессе обучения.
Вера в магию чисел свойственна не только древним мистикам, но и современным биржевым трейдерам. Достаточно вспомнить, что на Гонконгской фондовой бирже компании с цифрой 4 в тикере исторически показывают более низкую доходность. Однако в вопросах управления бизнесом нумерология уступает место эмпирике. Казалось бы, менеджмент — сфера рациональная. Тем не менее, концепция «идеального размера команды» вот уже полвека будоражит умы исследователей. В данной заметке мы рассмотрим не только магические диапазоны (5–7 или 5–9 человек), но и строгие научные законы, объясняющие, почему небольшие группы работают эффективнее.
Искусственный интеллект активно трансформирует не только технологии выполнения широкого спектра работ, но и организационные формы, принципы управления и инструменты координации деятельности в компаниях будущего.
Ко Всемирному дню НКО общественно-политическая газета «Президент» поговорила с Татьяной Строгановой, директором Школы инноватики и предпринимательства, о том, как формировать профессиональные гражданские кадры, почему открытость стала силой, а инновации — связующим звеном между образованием и практикой.
Нам часто говорят, что ключ к успеху инновационного проекта – это коммуникации. Больше общения, больше встреч, все должны быть в курсе. Часто это звучит как мантра. И не без оснований. В инновационном проекте многое приходится решать по мере возникновения. Проблемы, задачи, решения – все новое. И приходится согласовывать, координировать, коммуницировать, чтобы все увязать в направлении желаемого результата.
А что, если это не совсем так? Ну скажем не всегда так? Или не для всего так? А что, если постоянные синки, дейлики, и стендапы могут сопровождаться негативными результатами для проекта?
Сегодня под рубрикой «Наука инноваций» мы разберем одно хоть и небезупречное, но смелое исследование, которое пришло к довольно неожиданному выводы – команды, которые общались больше, показали результаты хуже. А также обсудим результаты этого исследования со специалистом по управлению инновационными проектами, преподавателем Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ, партнером консалтинговой компании «МитЛаб», Андреем Цымбалом.
