Скромность лидера – преимущество или недостаток?

Скромность в фокусе внимания

Оказывается, скромность, как характеристика сотрудников и руководителей, достаточно давно изучается серьезными исследователями в области менеджмента и предпринимательства. И есть основания считать, что скромность сегодня выступает одной из важных личных черт эффективных лидеров современных компаний. Но прежде определимся с понятиями.

В своем недавнем исследовании Титов Сергей Анатольевич из Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ с коллегами из Австралии, Нидерландов, Объединенный Арабских Эмиратов и США, провели систематический обзор весьма богатой на сегодняшний день научной литературы по данной теме (Pathak et al., 2024). Они выяснили, что скромность лидера проявляется в его готовности объективно оценивать себя, признавать сильные стороны и вклад других людей, осознавать ограниченность своих способностей и активно обучаться для их развития, быть открытым к любой обратной связи и новому опыту (Owens et al., 2013). Также часто встречаются такие характеристики как отсутствие стремления к контролю, признание роли удачи и везения, ориентация на коллектив, низкое беспокойство о превосходстве.

Современные исследования уже доказали ряд преимуществ лидерской скромности. Скромные лидеры способны вырабатывать и эффективно транслировать общие цели компаний, эффективно вдохновлять сотрудников на активное коллективное взаимодействие для достижения организационного благополучия (Morris et al., 2005). Скромность лидеров способствует формированию условий, благоприятствующих организационному обучению и удержанию талантов (Eragula, 2015). Скромность улучшает креативность сотрудников (Hu et al., 2018) и их командную работу (Chen et al., 2021), повышает результативность проектов (Ali et al., 2021) и инновационной деятельности компаний (Zhang et al., 2017).

Результаты лидерской скромности в контексте харизмы

Не вполне ясной оказалась связь скромности и харизмы лидеров и их влияние на результаты лидерства, такие как воспринимаемая эффективность лидера и удовлетворенность лидером. Для выяснения этих связей упомянутый выше коллектив ученых провел эмпирическое исследование, в котором приняли участие около 250 российских респондентов. Исследование было построение на оригинальной методике квази-эксперимента. Опрашиваемых попросили вообразить, что они являются участниками проектов, которыми руководят лидеры с различными уровнями харизмы и скромности. Для этого им предложили ознакомиться с мини-кейсами и вжиться в роль участника проекта. Анализ данных проводился с использованием современной методики моделирования структурными уравнениями.

Оказалось, что и лидерская харизма, и лидерская скромность положительно влияют на удовлетворенность лидером. При этом скромность и харизма взаимно усиливают свои связи с удовлетворенностью лидером. Также было обнаружено положительное влияние харизмы на воспринимаемую лидерскую эффективность. Влияния со стороны скромности на данный показатель выявлено не было.

Лидерская скромность в России

Таким образом, прослеживается важная для лидерства роль скромности, но ее влияние простирается только на отдельные аспекты результативности лидера, а именно — только на удовлетворенность лидером. Данные результаты можно объяснить культурным и структурным контекстом российской действительности.

Исторически Россия находится под сильным и продолжительным влиянием христианского мировоззрения, где скромность признается однозначно как положительное качество. Скромность является духовной добродетелью и в других религиозных и культурных традициях народов современной России (Faris & Abdalla, 2018; Porter et al., 2016). Развернувшийся после крушения коммунистического диктата ренессанс традиционных ценностей заметно возрождает значимость скромности в общественных отношениях. Но, с другой стороны, отголоски командно-административной системы транслируют предпочтения сильному лидеру. А успех ярких, напористых, самоуверенных предпринимателей в период постсоветского первичного накопления капитала возможно еще больше девальвирует скромность в лидере.

Также можно предположить, что значимость скромного лидерства чувствительна к отраслевому контексту. Есть основания полагать, что скромность в лидерах оказывается результативной в высокотехнологических, инновационных, креативных сферах деятельности, где авторитет лидера базируется не на властных амбициях и личностном доминировании, а на интеллекте, как рациональном, так и эмоциональном, высоком профессионализме, командной работе, мягком культурном влиянии. В этих сферах деятельности организации построены уже не на жестких иерархиях, а на командных и продуктовых подходах, на гибких, плоских, и самоорганизующихся сетях. В одном из авторитетных стандартов по гибкому управлению проектами подчеркивается роль обслуживающего лидерства (servant leadership) (Greenleaf, 2002). Лидеры в рамках гибкого управления вдохновляют и наделяют дополнительными полномочиями свои команды, стремятся лучше понять и удовлетворить потребности своих сотрудников, обеспечивая тем самым максимально высокую их продуктивность (Project Management Institute, 2021). Лидеры в гибких и инновационных контекстах управляют отношениями и коммуникациями, стимулируют кооперацию и открытые коммуникации, а не выступают в качестве агентов планово-распорядительных, контролирующих и надзорных инстанций.

В российской экономике инновационно-активные и высокотехнологические отрасли играют важную роль, но не формируют еще превалирующей части национального продукта. Возможно, поэтому роль скромного лидера пока еще достаточно скромна и неоднозначна. Организации в традиционно развитых сферах российской экономики, в нефтяной и газовой отрасли, в сельском хозяйстве и строительстве, в военно-промышленном комплексе относительно недавно начали развитие своих инновационных корпоративных экосистем и во многом продолжают ориентироваться на более традиционные административно-командные представления о лидерстве. А в торговле и некоторых сферах услуг сказываются ценности агрессивно-предпринимательского «достигаторского» лидерства времен начального капитализма.

Мнение практикующего лидера

Выявленная неоднозначная роль скромного лидерства в России и другие результаты рассмотренного выше исследования стали предметом беседы с практикующим предпринимателем Винокуровым Игорем Витальевичем («Таймлист», «МитЛаб»).

Игорь, до знакомства с указанным выше исследованием ты что-то слышал о скромном лидерстве?

Как о самостоятельном концепте, т.е. именно о таком словосочетании, я не слышал. И честно признаюсь, скромное лидерство звучит как весьма интригующий оксюморон. Но характеристики, которыми описывается скромное лидерство, для меня не новы. Они действительно в чем-то пересекаются с обслуживающим, сервисным лидерством, популярным в agile-подходах, т.е. в гибком управлении проектами. Также скромное лидерство близко трансформационному, аутентичному и распределенному лидерству. Об этих стилях я уже читал. Более того, я рассматриваю эти стили лидерства как весьма востребованные в современной предпринимательской практике.

А что именно из скромного лидерства тебе кажется полезным и результативным? И почему?

Возьмем умения сознавать ограниченность своих способностей и готовность обучаться. Без этих навыков вообще никакой предприниматель или лидер не состоится. В современном мире, где все стремительно развивается, знания и умения устаревают со скоростью мысли, лидер должен постоянно учиться. А если он не понимает ограниченности своих знаний и способностей, чему он будет учиться? Учиться надо не только путем чтения, тренингов, курсов. Для предпринимателя основной источник развития — это его опыт. Отсюда открытость новому опыту, стремление его приобретать, несмотря на возможность ошибок, становится просто необходимой компетенцией современной лидера.

А для команды или организации какую ты видишь пользу от скромного лидерства?

Далеко не все сотрудники положительно реагируют на авторитарный стиль лидерства. Если откровенно, то большинство сотрудников его недолюбливают. А молодые специалисты все предпочитают открытый диалог, участие в принятии решений, лидерство через вдохновляющее видение и через смыслы. Признание вклада других людей и акцент на значимости их способностей становятся ключевыми в управлении командами. А в моих проектах работают именно молодые профессионалы, которыми управлять путем жесткого контроля сверху просто невозможно.

Положительное влияние скромного лидерства, как оно описано в исследовании, я наблюдал достаточно часто. Например, ребята занимаются новым продуктом, настолько новым, что ни я, ни они четко определить траекторию его развития однозначно не можем. Если я пытаюсь слишком плотно контролировать процесс, команда начинает замыкаться в себе. Ребята перестают предлагать свежие идеи, меньше экспериментируют, слабо ищут нестандартные решения. Но при всем при этом, мягкое, или скромное лидерство предполагает высокую самодисциплину и ответственность сотрудников. Соблюдение сроков и бюджетов никакой скромностью компенсировать невозможно.

Да, ты правильно заметил, что скромное лидерство — это все-таки лидерство. А раз так, то оно должно быть направлено на вполне конкретные цели. А как ты можешь прокомментировать ситуационный характер скромного лидерства?

Полностью согласен с данным положением. Более того, я считаю, что любой стиль лидерства имеет свои условия применения. Скромное лидерство здесь не исключение. Звучит весьма правдоподобно, что скромное лидерство востребованно именно в инновационных и предпринимательских контекстах. В своей предпринимательской деятельности всегда сталкиваешься с необходимостью пробовать что-то новое, тестировать прототипы, бизнес-идеи. Тут без открытости к новому опыту, без высокой чувствительности к обратной связи вообще не обойтись. Работа в моей консалтинговой компании «МитЛаб» полностью построена на том, чтобы научиться слушать и слышать клиента. А развитие ИИ-системы «Таймлист» базируется на постоянном обучении от клиентов. Здесь я вижу, что скромное лидерство должно быть принято всей командой. Инноватика, стартапы, предпринимательство — это в целом про осознание своих ограничений, быстрое обучение, быструю обратную связь, постоянный новый опыт.

Но я бы расширил представления о ситуационности лидерства еще больше. Стили лидерства, конечно, чувствительны к отраслям. Но также и для различных этапов развития компании видимо подойдут разные стили лидерства. А это означает, что лидер должен меняться вместе со своей компанией, постоянно расширять арсенал своих лидерских стилей.

А это требует постоянного саморазвития?

Да, конечно. И соответственно умения объективно оценивать себя, ограничения своих способностей в конкретной ситуации, стремления к новому. Получается, что это предполагает скромное лидерство, как некий обобщающий стиль, способствующий развитию других стилей.

А что бы ты предложил в качестве практических советов для лидеров инновационных проектов и компаний?

Могу подчеркнуть следующее:

• Расширяйте диапазон своих лидерских стилей.
• Будьте открыты к новому опыту и изменениям. Адаптируйтесь под изменения.
• Не превращайтесь в авторитарного администратора. Оставайтесь всегда лидером, вдохновляющим своих соратников своей харизмой, видением, вдохновением. Для инноваций — это исключительно важно.

Игорь, больше спасибо за комментарии и удачи в твоих проектах.

Спасибо вам за столь интересные исследования.

Упомянутые источники:

1. Ali, M., Zhang, L., Zhang, Z., Zada, M., Begum, A., Han, H., Ariza-Montes, A., & Vega-Muñoz, A. (2021). Can leaders’ humility enhance project management effectiveness? Interactive effect of top management support. Sustainability, 13(17), 9526. https://doi.org/10.3390/su13179526
2. Chen, C., Feng, J., Liu, X., & Yao, J. (2021). Leader humility, team job crafting and team creativity: The moderating role of leader—leader exchange. Human Resource Management Journal, 31(1), 326–340. https://doi.org/10.1111/1748-8583.12306
3. Eragula, R. (2015). Humility in Leadership. Advances in Economics and Business Management, 2(8), 786–789.
4. Faris, N., & Abdalla, M. (2018). Leadership in Islam. Cham: Springer International Publishing AG.
5. Greenleaf, R. K. (2002). Servant leadership: a journey into the nature of legitimate power and greatness. New York: Paulist Press.
6. Hu, J., Erdogan, B., Jiang, K., Bauer, T. N., & Liu, S. (2018). Leader humility and team creativity: The role of team information sharing, psychological safety, and power distance. The Journal of Applied Psychology, 103(3), 313–323. https://doi.org/10.1037/apl0000277
7. Morris, J. A., Brotheridge, C. M., & Urbanski, J. C. (2005). Bringing humility to leadership: Antecedents and consequences of leader humility. Human Relations; Studies towards the Integration of the Social Sciences, 58(10), 1323–1350. https://doi.org/10.1177/0018726705059929
8. Owens, B. P., Johnson, M. D., & Mitchell, T. R. (2013). Expressed Humility in Organizations: Implications for Performance, Teams, and Leadership. Organization Science, 24(5), 1517–1538. https://doi.org/10.1287/orsc.1120.0795
9. Pathak, R. D., Sergei, T., de Vries, R. E., Gupta, V., Neill, S., & Husain, Z. (2024). Humility and charismatic leadership: a boost or bust for leadership outcomes in the Russian context. Global Journal of Flexible Systems Management, 25(1), 101-116. https://doi.org/10.1007/s40171-023-00364-x
10. Porter, S. L., Rambachan, A., de Cea, A. V., Rabinowitz, D., Pardue, S., & Jackson, S. (2016). Religious perspectives on humility. In Handbook of humility (pp. 63-77). Routledge.
11. Project Management Institute. (2017). Agile practice guide. Project Management Institute.
12. Zhang, H., Ou, A. Y., Tsui, A. S., & Wang, H. (2017). CEO humility, narcissism and firm innovation: A paradox perspective on CEO traits. The Leadership Quarterly, 28(5), 585–604. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2017.01.003