Инновационный бизнес, как и ребёнок, проходит несколько стадий взросления. Каждая стадия имеет свои задачи, свою команду, свой бюджет и свою логику принятия решений. Проблема в том, что большинство людей смешивают всё в одну кучу. Требуют от проекта на первом месяце показателей, реальных только через три года. Выделяют деньги на задачи, которые ещё не актуальны. Ругают команду за результаты, которых на этой стадии быть не может.
Никому не кажется странным, что пятилетний дошкольник не решает задачи по тригонометрии. Со стартапом — то же самое. Его нельзя торопить. Ему надо помогать созревать.
Мой опыт работы в стартап-студии показал, что главная ошибка заключается не в плохой идее и не в слабой команде. Главная ошибка — путаница в стадиях: когда к проекту на этапе поиска предъявляют требования этапа роста.
Сначала обозначим главный ориентир, а затем перейдём к разбору каждой стадии с реальными примерами.
Вера в магию чисел свойственна не только древним мистикам, но и современным биржевым трейдерам. Достаточно вспомнить, что на Гонконгской фондовой бирже компании с цифрой 4 в тикере исторически показывают более низкую доходность. Однако в вопросах управления бизнесом нумерология уступает место эмпирике. Казалось бы, менеджмент — сфера рациональная. Тем не менее, концепция «идеального размера команды» вот уже полвека будоражит умы исследователей. В данной заметке мы рассмотрим не только магические диапазоны (5–7 или 5–9 человек), но и строгие научные законы, объясняющие, почему небольшие группы работают эффективнее.
Искусственный интеллект активно трансформирует не только технологии выполнения широкого спектра работ, но и организационные формы, принципы управления и инструменты координации деятельности в компаниях будущего.
Нам часто говорят, что ключ к успеху инновационного проекта – это коммуникации. Больше общения, больше встреч, все должны быть в курсе. Часто это звучит как мантра. И не без оснований. В инновационном проекте многое приходится решать по мере возникновения. Проблемы, задачи, решения – все новое. И приходится согласовывать, координировать, коммуницировать, чтобы все увязать в направлении желаемого результата.
А что, если это не совсем так? Ну скажем не всегда так? Или не для всего так? А что, если постоянные синки, дейлики, и стендапы могут сопровождаться негативными результатами для проекта?
Сегодня под рубрикой «Наука инноваций» мы разберем одно хоть и небезупречное, но смелое исследование, которое пришло к довольно неожиданному выводы – команды, которые общались больше, показали результаты хуже. А также обсудим результаты этого исследования со специалистом по управлению инновационными проектами, преподавателем Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ, партнером консалтинговой компании «МитЛаб», Андреем Цымбалом.
21 ноября на форуме НИУ ВШЭ состоялась практическая сессия «Развитие бизнеса через ДПО: добавленная ценность непрерывного образования сотрудников». Модераторами выступили представители Школы инноватики и предпринимательства — Елена Разумова и Дмитрий Огнев, что задало дискуссии характер неформального обсуждения, а анализа того, как обучение становится частью экономической и инновационной модели компаний.
