Предпринимательская ориентация руководителя проекта – польза или вред?

Как измерить предпринимательство руководителей проектов?

Для оценки предпринимательских качеств была выбрана концепция индивидуальной предпринимательской ориентации, включающая три поведенческих измерения: готовность к риску, проактивность и инновационность [Bolton, Lane, 2012]. Отметим, что профессиональные стандарты в области управления проектами традиционно упоминают близкие предпринимательству характеристики (креативность, открытость новому опыту, взвешенное отношение к рискам), как необходимые для профессионального руководителя проекта [IPMA, 2006; APM, 2005]. Но с 2019 года акцент на предпринимательских компетенциях усилился: руководитель проекта перестаёт рассматриваться как исполнитель утверждённых планов и всё чаще определяется как бизнес-лидер, действующий подобно предпринимателю и создающий ценность для заказчика [PMI, 2021; PMI, 2025].

Предпринимательская природа проектов в условиях неопределенности

Этот тренд объясняется тем, что значительная часть современных проектов по своему уровню неопределённости приближается к инновационной и предпринимательской деятельности. Проекты с высокой неопределённостью как по целям, так и по методам их достижения, можно называть предпринимательскими [Kuura et al., 2014]. Управление таким проектом превращается из реализации заданного плана в процесс поиска и адаптации решений, но при заданных ограничениях. Следовательно, руководитель предпринимательского проекта должен обладать предпринимательской ориентацией — быть более готовым к риску, проактивным и инновационным, и при этом следовать дисциплине процессов проектного менеджмента. Но возможно, что предпринимательство полезно далеко не для всех результатов проекта. Только представьте, что вместо конкретного результата в заданные сроки руководитель проекта увлечется поиском новых возможностей, реализуемых в далеком будущем.

Предпринимательство и успех проекта

В эмпирическом исследовании (опрос 108 российских руководителей проектов) Титов и др. [2021] построили корреляционно-регрессионную модель, оценивающую влияние предпринимательской ориентации на разные аспекты успеха проекта. Успех измерялся по пяти факторам модели Шенхара и Двира [Shenhar & Dvir, 2007]: внутренняя эффективность (соблюдение бюджета, сроков, качества); результаты для команды (вовлечённость, развитие компетенций); долгосрочная ценность для организации; удовлетворённость клиента; способность создавать результат на перспективу (новые рынки, компетенции, продукты).

Руководитель проекта = предприниматель?

Результаты оказались неоднозначными. В целом высокая неопределённость (предпринимательская природа проекта) негативно влияет на внутреннюю эффективность (сроки, бюджеты, качество), результаты для компании и клиента — что логично, поскольку в хаотичной среде сложно достигать плановых показателей. В то же время готовность к риску положительно коррелирует с результатами для будущего независимо от уровня неопределённости. Для проектов, направленных на долгосрочную перспективу, предпринимательство для руководителей проекта крайне важно.

Для предпринимательских проектов (с высокой неопределённостью) выявлены следующие связи: внутренняя эффективность связана с готовностью к риску; результаты для команды — с инновационностью; удовлетворённость клиента — с проактивностью. Как видим, для проектов с высокой неопределённостью предпринимательство нужно, но для разных результатов требуются несколько разные его проявления. Для соблюдения сроков, бюджетов и требований к качеству в условиях неопределенность надо уметь идти на риск. Для повышения удовлетворённости клиента надо быть проактивным, предупреждать возможные проблемы, проявлять инициативу, рассматривать различные варианты развития событий. А для команды важно, чтобы руководитель проекта умел искать новые решения и вдохновлять креативностью.

Не вполне однозначные результаты можно объяснить тем, что успех проекта зависит не только от качеств его руководителя, но и от принятой в организации системы управления проектами. Если система ориентирована на традиционные, жёстко регламентированные проекты, потенциал предпринимательской ориентации руководителя оказывается ограничен.

Экспертное мнение и практические выводы

Дополнительными комментариями по полученным результатам поделился один из соавторов рассмотренной статьи, преподаватель дисциплины «Управление инновационными проектами и программами» Школы инноватики и предпринимательства, эксперт и консультант по управлению инновациями Цымбал Андрей Александрович:

«Практики управления инновационными проектами давно ощущают интуитивно: проекты в условиях высокой неопределённости — это не просто «сложные» или «рискованные» версии традиционных проектов. Это качественно иной тип проектной деятельности. Для таких проектов требуются иные инструменты, иные измерители успеха и, что принципиально важно, иные компетенции руководителя.

Ключевое отличие заключается в отношении к неопределённости. В классическом управлении проектом неопределённость воспринимается как угроза — источник отклонений от плана, который необходимо минимизировать, хеджировать или компенсировать резервами. В инновационном же проекте неопределённость выступает не столько помехой, сколько источником дополнительной ценности. Именно она создаёт пространство для обнаружения новых потребностей клиента, неочевидных бизнес-моделей и уникальных технологических решений.

Руководитель инновационного проекта неизбежно должен становиться в определённой степени предпринимателем. Его ответственность не может ограничиваться соблюдением сроков, бюджета и спецификации — так называемой «внутренней эффективностью». Он должен отвечать за создание ценности для клиента и рынка в целом. Более того, в предпринимательской логике сроки, бюджет и другие параметры становятся не жёсткими ограничениями, а управляемыми переменными. Руководитель проекта должен иметь полномочия и готовность изменять их, если это ведёт к росту итоговой ценности.

Мои рекомендации для руководителей инновационных проектов следующие:

1. Конкретизируйте и пересмотрите, если необходимо, критерии успеха. Внутренняя эффективность (сроки, бюджет) важна, но не абсолютна. Если изменение этих параметров кратно увеличивает ценность для клиента, приоритет должен отдаваться ценности.
2. Формируйте среду, допускающую корректировку планов. Заранее согласуйте с заказчиком и руководством, что в ходе проекта параметры могут пересматриваться. Предпринимательское поведение сложно реализовать в жёсткой системе фиксированных показателей. Необходимо создавать в этой системе механизмы допусков и посадок.
3. Используйте неопределённость как инструмент поиска. Вместо того чтобы стремиться к её полному устранению, выделяйте ресурсы на эксперименты, быструю проверку гипотез и ревизию требований.
4. Развивайте готовность к риску, проактивность и инновационность. Как показано в исследовании, эти качества работают на разные аспекты успеха — от вовлечённости команды до долгосрочной перспективы.

Таким образом, руководитель инновационного проекта — это не «достигатор» плановых показателей, а предприниматель, управляющий созданием ценности в условиях неопределённости.»

Более предметная беседа о специфике инновационных проектов, параметрах их успеха, востребованности предпринимательских компетенций при запуске инновационных проектов состоится 23 апреля 2026 года с участием Титова Сергея Анатольевича и Цымбала Андрея Александрович в рамках регулярных вебинаров Научно-исследовательской лаборатории инновационных и предпринимательских организаций.