В управлении проектами проджект-менеджер традиционно рассматривается как руководитель, обеспечивающий соблюдение сроков и бюджета, достижение утверждённых параметров результата. Но, видимо, такая установка справедлива в условиях относительно низкой неопределённости. Многие проекты сегодня имеют инновационный характер: цели могут уточняться в ходе реализации, требования клиента и рыночная конъюнктура изменяются, методы и технологии определяются эмпирически, а внешние факторы (политические, правовые) создают высокую турбулентность. В таких условиях проектная деятельность становится похожа на предпринимательство. Но в известных, подчас весьма жестких пределах — с руководителя проекта ответственность за соблюдение сроков, бюджетов и технических требований никто не снимал, да и снимать не собирается.
Нам часто говорят, что ключ к успеху инновационного проекта – это коммуникации. Больше общения, больше встреч, все должны быть в курсе. Часто это звучит как мантра. И не без оснований. В инновационном проекте многое приходится решать по мере возникновения. Проблемы, задачи, решения – все новое. И приходится согласовывать, координировать, коммуницировать, чтобы все увязать в направлении желаемого результата.
А что, если это не совсем так? Ну скажем не всегда так? Или не для всего так? А что, если постоянные синки, дейлики, и стендапы могут сопровождаться негативными результатами для проекта?
Сегодня под рубрикой «Наука инноваций» мы разберем одно хоть и небезупречное, но смелое исследование, которое пришло к довольно неожиданному выводы – команды, которые общались больше, показали результаты хуже. А также обсудим результаты этого исследования со специалистом по управлению инновационными проектами, преподавателем Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ, партнером консалтинговой компании «МитЛаб», Андреем Цымбалом.
