Вопросы о корпоративной эффективности, которые обычно задают слишком поздно

Часть первая. Почему привычные решения не дают результата.

1. Сотрудников обучили. Почему они работают по-старому?

Они вернулись в ту же организацию.

На обучении им говорили об инициативе. На работе за неудачное самостоятельное решение наказывают сильнее, чем за осторожное бездействие. Их учили взаимодействовать между подразделениями, а премия по-прежнему зависит от результата своего отдела.

Если человеку действительно не хватало навыков, после обучения он хотя бы начинает работать иначе.

Если же не изменилось ничего, дело, вероятно, не только в знаниях. Но руководитель всё равно получает привычное объяснение: людей обучили, а они не хотят меняться.

2. Контроля стало больше. Почему проблем тоже стало больше?

Контроль нужен там, где ошибка дорого стоит. Проблемы начинаются, когда порядок, созданный для опасных операций, переносят на обычную работу.

Сотрудники начинают согласовывать всё подряд, перестраховываться, выносить наверх мелкие вопросы и заранее спрашивать разрешения. Руководитель получает всё больше информации и постепенно включается в работу, которую раньше выполняли на другом уровне.

Само по себе число согласований ничего не доказывает. Иногда согласования действительно снижают риск. А иногда люди уже просто боятся решать сами.

3. Слабого сотрудника заменили. Почему всё повторилось?

Новый человек через некоторое время начинает ошибаться там же, где ошибался предыдущий.
Иногда замена помогает: приходит сильный специалист и выправляет участок. Но бывает, что новый сотрудник попадает в прежние условия. Указания дают несколько руководителей, сроки зависят от чужих решений, данные приходят поздно, полномочий не хватает, а отвечает один человек.

Некомпетентность и небрежность существуют. Но в плохо устроенной работе и нормальный сотрудник быстро начинает выглядеть слабым.

Компания меняет человека, порядок работы не трогает — и через несколько месяцев получает то же самое.

4. Регламент подробный. Почему при первом сбое все звонят друг другу?

Пока всё идёт штатно, регламент выглядит убедительно.

Проверка начинается при отклонении. Тогда выясняется, что документ описывает нормальную работу, а не порядок действий при сбое. Люди снова звонят друг другу, собирают переписку и ищут того, кто возьмёт решение на себя.

Есть и другая крайность: в регламент попытались включить всё. Получился большой документ, который никто не читает.

Толщина регламента ещё ничего не говорит о том, поможет ли он, когда что-то действительно пойдёт не так.

5. Работу автоматизировали. Почему ошибок стало больше?

Возможно, ошибок не стало больше. Они стали происходить быстрее.

Раньше сотрудник видел сбой и исправлял его по ходу работы. Теперь система спокойно проводит его по всему маршруту. На вопрос, почему так произошло, отвечают: «Так работает программа».

Старые управленческие просчёты смешиваются с ограничениями новой системы. Со временем уже никто не помнит, что было заложено в процесс изначально, а что появилось после автоматизации.

Часто советуют сначала навести порядок, а уже потом автоматизировать. Но иногда только после автоматизации становится видно, сколько проблем раньше закрывали вручную.

6. Все подразделения выполнили показатели. Почему клиент ушёл?

Продажи выполнили план. Производство тоже. Закупки снизили цену. Финансы сократили риск.
Клиент ушёл.

Внутри своего участка все действовали логично. Продажи обещали то, что легче продать. Производство сокращало вариативность. Закупки выбирали дешевле. Финансы ужесточали условия.

За конечный результат для клиента не отвечал никто.

Можно обвинить подразделения в том, что они плохо договорились. Но если их показатели изначально тянут в разные стороны, разговор о командной работе ничего не исправит.

Компания начинает чинить там, где проблема вылезла наружу. А возникла она часто совсем в другом месте.