Эволюция и инновации в системе управления компании «Отикон» (в 7-ми частях)

Свой план Колинд разбил на два этапа. Сначала требовалось стабилизировать положение и остановить кризис, а затем перейти к инновационному развитию. Первые полтора года он действовал как классический антикризисный менеджер. Он сосредоточил в своих руках все ключевые решения, лично визировал даже мелкие расходы, резко сократил затраты и штат. Для мобилизации персонала Ларс Колинд открыто объяснял людям реальное состояние дел. И уже в 1989 году, в основном за счёт сокращения издержек, компания восстановила прибыльность (рентабельность 8%) (Foss, 2003).

Примерно через год Колинд обнаружил, что резервы экономии исчерпаны, а устойчивого преимущества экономия сама по себе не создаёт. Выиграть у гигантов уровня Siemens гонку ресурсов и НИОКР Oticon не мог в принципе (Foss, 2003; Kolind, 2006). В апреле 1990 года Колинд представил сотрудникам шестистраничный меморандум «Think the Unthinkable» («Мысли немыслимое») (Kolind, 1990). Манифест ставил целью поднять эффективность на 30% за три года и переопределял саму суть компании. Oticon должен был стать не производителем стандартных заушных аппаратов, а передовой и клиентоориентированной фирмой, предлагающей индивидуально подобранные слуховые решения (Foss, 2003). Источник преимущества Колинд видел не в технологии, а в организации, на тот момент «немыслимой» не только для отрасли, но и для всей мировой экономики. Он предлагал построить антибюрократическую структуру, которую сам описывал метафорой «спагетти», имея в виду гибкое переплетение связей вместо жёсткой иерархии. Общий замысел состоял в том, чтобы создать внутри компании подобие внутреннего рынка и соединить упрощённую, гибкую иерархию фирмы с динамизмом рыночных механизмов (Foss, 2003).

К августу 1991 года новая модель была детально сформулирована. Базовой организационной единицей должны были стать проекты. Инициировать проект мог любой сотрудник, который «продавал» идею коллегам и набирал команду через электронную биржу вакансий. Отделы планировалось упразднить в пользу центров компетенций, а вместе с ними должны были исчезнуть должности, должностные инструкции и кабинеты. Предусматривался принцип совмещения ролей, по которому каждый сотрудник выполнял бы минимум три роли в разных проектах, в том числе за пределами своей специальности (Kolind, цит. по: Gould et al., 1994).

Документооборот предполагалось упростить и почти полностью перевести в электронный вид. Координацией проектной деятельности должен был заниматься Комитет по проектам и продуктам (КПП) во главе с Колиндом и руководителями разработки, маркетинга и поддержки. Комитету предстояло заслушивать команды примерно раз в квартал и утверждать проекты по двум формальным критериям (соответствие бизнес-областям компании и положительная приведённая стоимость за три года при ставке дисконтирования 30%). Лидеры проектов получали бы право самостоятельно договариваться с участниками о вознаграждении (Foss, 2003). Управленческая вертикаль сжималась до двух уровней. Наверху оставались бы Колинд и около десяти менеджеров, а всю остальную работу выполняли бы проектные команды (Foss, 2003). В рамках новой системы мотивации сотрудникам предложили купить акции компании (рабочим на сумму примерно до 1 тыс. долларов США, менеджерам до 8 тыс.), и предложением воспользовалось больше половины персонала. Сам Колинд инвестировал в компанию около 4 млн долларов США личных средств (Foss, 2003).

На 8 часов утра 8 августа 1991 года был назначен переезд в новую штаб-квартиру в Хеллерупе под Копенгагеном. Он должен был стать символическим разрывом с прошлым и началом жизни по новой модели.

Внедрение новой системы далось компании непросто. Спагетти-система создала свободу, но вместе с этим серьёзно дезориентировала сотрудников. Исчезли привычные начальники, должностные инструкции, карьерные ориентиры и ожидаемые показатели. Многие не понимали, кому они теперь подчиняются, чего от них ждут и куда в итоге идёт организация (Foss, 2003). Ощущение неопределённости и неприятие перемен привели к тому, что в ходе трансформации компанию покинули около 10–15% персонала.

Тем не менее система дала свои плоды, причём достаточно быстро и весьма эффектно. Oticon реанимировал замороженные разработки, включая внутриушные проекты (ITE, in-the-ear), лежавшие под спудом ещё с 1979 года (Foss, 2003). Время разработки новых продуктов сократилось примерно вдвое. За первые два года компания выпустила пятнадцать новинок, тогда как в последние годы старой системы их не было вовсе. В 1993 году половину продаж обеспечили продукты, выпущенные в 1991–1993 годах, в то время до спагетти этот показатель был всего лишь 20% (Verona & Ravasi, 2003). Флагманским продуктом стал MultiFocus, первый в мире полностью автоматический слуховой аппарат, продажи которого более чем вдвое превысили план (Foss, 2003). Финансы улучшились вслед за успехами новых продуктов. Выручка выросла примерно с 75 млн долларов США в 1991 году до 170 млн в 1995 году. Рентабельность продаж поднялась с 1,8% в 1991 году до 17,9% в 1994 году (Foss, 2003).

Новая структура, соединившая упорядоченность и креативность, привела к росту корпоративного предпринимательства, инициативности и вовлечённости сотрудников. Ресурсы динамично перераспределялись между проектами, а процессы гибко перестраивались под новые задачи. Внутренний квазирынок способствовал мобилизации деятельности в направлении наиболее перспективных разработок (Ravasi & Verona, 2001). Рыночные акценты сместились с экономически эффективной инженерии и технических характеристик на скорость выхода на рынок и качество, ориентированное на лучшее соответствие ожиданиям клиента (Verona & Ravasi, 2003). Управленческую инновацию в Oticon стали приводить как успешный пример удачного баланса хаоса и порядка, как модель бизнеса будущего (LaBarre, 1996).

Но в 1995 году «блюдо со спагетти», видимо, стало «перегреваться». Компания вела десятки параллельных проектов. Никто не отслеживал суммарную нагрузку сотрудников, которые «подписывались» сразу во множество команд, набирая обязательства сверх реалистичных возможностей. Лидеры проектов охотились за одними и теми же специалистами (Eskerod, 1996). Снизилась согласованность проектов со стратегией. Кооперация и передача знаний между командами ухудшались, а сами знания «складировались» внутри команд как ресурс в борьбе за финансирование.

Главной же проблемой стал сам центральный орган системы — КПП, Комитет по проектам и продуктам. Задуманный как арбитр «внутреннего рынка», он всё чаще позволял себе произвольные и непонятные командам вмешательства: останавливал и закрывал проекты, менял составы команд, вмешивался в их решения. Такая «селективная интервенция» сопровождалась лоббизмом и борьбой за влияние (Foss, 2003). Комитету так и не удалось заменить собой рынок. Доверие к системе падало, мотивация снижалась. Участие в прибыли компании оказывалось слишком слабым стимулом, чтобы брать на себя риски и ответственность по отдельным проектам. Кульминацией стало общефирменное собрание, на котором было высказано всеобщее недовольство высшим руководством компании (Foss, 2003).

Кризис спагетти-системы оказался ещё более очевидным в контексте проекта DigiFocus. Это был первый цифровой слуховой аппарат в компании и один из первых в мире. Он предполагал переход от аналоговых технологий звука к цифровым. Речь обрабатывалась интеллектуальным алгоритмом. Один процессор отвечал за гласные звуки, а второй — за трудноуловимые согласные. По сути, DigiFocus становился микрокомпьютером в ухе, который можно было индивидуально и динамически настраивать под актуальную аудиограмму клиента. Крупная платформенная разработка требовала концентрации ресурсов и жёсткой синхронизации смежных задач (периферии, аксессуаров, программного обеспечения), что плохо совмещалось с добровольным набором в команды и избыточной автономией спагетти-системы (Verona & Ravasi, 2003).

Вывод DigiFocus на рынок задерживался более чем на год. В начале 1996 года компания Widex опередила Oticon и первой выпустила аналогичный продукт. Несмотря на то, что DigiFocus всё же появился на рынке буквально через пару месяцев после Widex, тенденции выглядели тревожными. Рентабельность в 1995 году просела с 17,9% до 12,4% (Foss, 2003).

Ответом на потерю управляемости спагетти-системы стала постепенная замена внутреннего квазирынка матричной организацией. В 1996 году были созданы три сквозные бизнес-команды (Team Advanced, Team Technology и Team High Volume), внутри которых реализовывались все проекты. Команда возглавлялась тандемом из технического руководителя и руководителя по маркетингу (или по персоналу).

Горизонтальная ось проектной деятельности в матричной структуре дополнялась функциональной осью, которая была реализована в Центре компетенций. Центр возглавлял директор по персоналу. В него входили также девять функциональных руководителей, которые осуществляли сквозную координацию своей деятельности (финансы, ИТ, логистика, продажи, экспорт и т. п.) по всем проектам. Стратегическое развитие оказалось сосредоточено в Группе развития, стоявшей как над бизнес-командами, так и над Центром компетенций. Группа состояла из генерального директора, лидеров бизнес-команд и главы Центра компетенций (Foss, 2003).

Проектная деятельность была подвергнута формализации. Лидеров проектов стали назначать, их права по согласованию оплаты труда существенно ограничили. Электронную биржу вакансий упразднили, совмещение ролей сократили. Вместо спонтанной инициации проектов снизу вводились предварительная экспертиза и политика приверженности однажды утверждённым проектам. В компанию вернулись должности, руководители и карьерные лестницы, выросло число управленческих уровней (Foss, 2003).

Начав переход к матрице, Ларс Колинд в 1998 году покинул компанию, и у кормила власти встал Нильс Якобсен, работавший в ней с 1992 года (Demant, n. d.). Он продолжил упорядочение матричной системы и дополнил её стандартизацией процессов, контролем качества, жёсткой финансовой дисциплиной, системами бюджетирования и ключевых показателей с акцентом на контроле рентабельности. При этом в компании сохранилась проектная ориентация. Разработка новой продукции по-прежнему велась проектными командами, но теперь в рамках приоритетов и бюджетов, утверждаемых Центром компетенций в рамках общей стратегии. Центр выступал как орган управления портфелем проектов. Он отбирал и финансировал проекты, назначал проектных лидеров и отвечал за поддержание и развитие ключевых технологических компетенций, от точной механики и микроэлектроники до цифровой обработки сигнала и аудиологии (Foss, 2003). Дальнейшее развитие получило управление знаниями. В частности, показатели в области обмена знаниями стали ключевыми при пересмотре зарплат (Larsen, 2002).

Упорядочение деятельности в рамках матричной структуры позволило компании выйти на новый уровень корпоративного развития. Она превратилась в холдинг William Demant Holding. Помимо Oticon, в его состав вошёл приобретённый производитель слуховых аппаратов Bernafon, а основой диагностического направления стала компания Maico. К концу 1990-х к ним присоединилась Interacoustics, разрабатывающая медицинское оборудование для сурдологов, аудиологов и ЛОР-специалистов, а затем в 2003 году было создано совместное с Sennheiser предприятие по разработке и производству игровой, корпоративной (для офисов и колл-центров) и мобильной звуковой гарнитуры (Demant, n. d.).

Перестройка компании дала результаты уже к 1999 году. Выручка достигла примерно 270 млн долларов США при рентабельности 17,9% (Foss, 2003), а в 2001 году операционная прибыль выросла на 17%, тогда как продажи в натуральном выражении, то есть число проданных слуховых аппаратов, выросли на 15% при росте всего рынка лишь на 2–3% (William Demant Holding, 2002).

Начало 2000-х годов прошло для компании благополучно. Компания не просто следовала за отраслевым спросом, а стала признанным законодателем технологических тенденций и стандартов качества. В 2003 году холдинг был назван «Европейской компанией года». Аппарат Adapto получил Гран-при Европейской премии IST (European IST Prize). Эта награда присуждается организацией Euro-CASE при поддержке Европейской комиссии за прорывные продукты в области информационных технологий. Модель Syncro (2004) была отмечена премией Excellence in Technology Award международной компании Frost & Sullivan, ежегодно присуждаемой по итогам независимого анализа рынка за наиболее значимые технологические достижения (Hearing Review, 2004).

Середина 2000-х для Oticon выглядела благополучно. Это позволяло оптимистически смотреть в будущее и браться за перспективные проекты. И в 2007 году Oticon вывел на рынок радикальную инновацию − Epoq, спроектированный на основе беспроводной связи. Пара аппаратов обменивалась данными в 100 раз быстрее существовавших решений и об-рабатывала звук как единый бинауральный¹ процессор, восстанавливая пространственную картину, а фирменный Streamer соединял аппараты с Bluetooth-телефонами и плеерами. Epoq был первым продуктом на новой беспроводной платформе RISE, единой технологи-ческой базе, которую компания планировала использовать для последующих поколений своих продуктов (AudiologyOnline, 2007a). Внедрение беспроводной широкополосной связи между устройствами руководство окрестило как «технологический квантовый ска-чок» (AudiologyOnline, 2007b). Продукт собрал урожай наград, среди которых Датская продуктовая премия 2007 года, Best of Innovations 2008 в категории здравоохранения на выставке CES и Red Dot 2008 (AudiologyOnline, 2008). Но коммерческая отдача, однако, не оправдала ожиданий. Видимо, Epoq и платформа RISE опередили готовность рынка к их освоению. Технология оказалась не самой простой в использовании. Цена была высо-кой, что придало Epoq образ передового, но не самого привлекательного продукта.

Ситуация на рынке оказалась не самой благоприятной. Усилившаяся по всем ценовым сег-ментам конкуренция в отрасли стимулировала рост бюджетов как на НИОКР, так и на мар-кетинг, что стимулировало стремление к росту продаж для покрытия дополнительных рас-ходов. Давление на отрасль дополнительно повысилось по причине глобального финансо-вого кризиса 2008-го года и общего замедления продаж. Но некоторые конкуренты Oticon относительно успешно справлялись с новыми вызовами. Phonak (группа Sonova) сделал ставку на широкую линейку, точечную сегментацию и новые ниши, такие как дизайнер-ская серия Audéo и влагозащищённый сверхмощный Naída (Phonak, n.d.). Siemens оказался устойчивее благодаря ориентации на простые и доступные по цене аппараты и опоре на более развитую, чем у конкурентов, глобальную дистрибуцию.

Oticon расширил линейку Epoq более доступным по цене и простым в использовании ап-паратом Epoq V (AudiologyOnline, 2008). Это позволило отчасти защитить долю рынка, но сильно ударило по маржинальности. Акции холдинга William Demant, находившиеся под давлением еще с 2007 года, пошли вниз, отражая общую пессимистическую оценку пер-спектив компании со стороны инвестиционного сообщества. По всей видимости, Oticon подошёл к новому витку своего развития, требующему очередной перестройки системы управления. И в конце 2008 года президентом Oticon A/S был назначен 38-летний Сорен Нильсен, пришедший в компанию в 1995 году и прошедший в ней путь от менеджера по качеству до руководящих позиций в разработке и продажах. Ему передали ответствен-ность за весь бизнес, связанный со слуховыми аппаратами холдинга (Demant, n.d.).

¹Бинауральный — связанный со слушанием двумя ушами. Бинауральная обработка означает, что два аппарата работают не по отдельности, а как единая система, обмениваясь данными о звуковой картине.

В ответ на сложившиеся кризисные явления внутри компании и сложные тенденции в ее окружении, основное внимание Сорен Нильсен направил на изменение системы управле-ния инновациями и на перестройку продуктового портфеля.

В части управления портфелем инноваций на общих платформах стали выстраиваться многоуровневые продуктовые семейства для разных ценовых уровней, а также специализированные решения для целевых сегментов, например детского (Sensei) и сверхмощного (Dynamo). За продуктовыми семействами и специализированными решениями, закреплялись сквозные команды, которые вели их по полному циклу — от концепции до запуска и поддержки. Были запущены процессы быстрого обновления не только продуктовых линеек, но и платформ, которые масштабировались на все семейства и форм-факторы, то есть на все типы корпусов аппаратов. Это обеспечивало модульность продукции, поскольку разные модели собирались из общих технологических блоков.

Научно-исследовательская деятельность, сконцентрированная в Eriksholm Research Centre, сфокусировалась на концепции BrainHearing™, формирующейся вокруг нового научного направления — когнитивной слуховой науки. Исследования на стыке аудиологии, отоларингологии, нейробиологии, нейрофизиологии, психоакустики и компьютерных наук изучали не столько то, как ухо извлекает звук, сколько то, как мозг создаёт смысл из звука и других сигналов (Oticon, n.d.-b). В 2014 году BrainHearing™ провозгласили сквозной философией компании под девизом «сначала мозг». Новая платформа Inium позиционировалась как первая, поддерживающая весь процесс осмысления звука мозгом, а четыре технологии этой платформы (Speech Guard E, Spatial Sound, YouMatic и Free Focus) позволяли повысить разборчивость речи при сниженном усилии на слушание (Hearing Review, 2014). К этой философии привязали и метрики результативности. Продукты стали оцениваться не децибелами усиления звука, а «когнитивными» результатами, то есть снижением утомляемости слушания и качеством понимания.

В системе управления инновациями были выделены два потока. «Глубокий» поток составляли долгосрочные исследования Eriksholm, а «гибкий» отвечал за прикладные разработки центрального офиса и корпоративного Центра прикладных аудиологических исследований (Centre for Applied Audiology Research), работающего при штаб-квартире компании в Дании (Hearing Review, 2017). Открытия Eriksholm перетекали в продукты через постоянно действующий «мост» между исследовательским центром и штаб-квартирой (Oticon, n.d.-b). Инновационный процесс открыли вовне. Eriksholm системно стал работать с учёными и университетами, а сеть BrainHearing Network соединила практикующих сурдологов с исследователями (Oticon, n.d.-a).

Организационные изменения коснулись не только непосредственно инновационной деятельности. Холдинг стал активно приобретать сети продаж слуховых аппаратов в разных странах, последовательно расширяя собственный розничный бизнес (William Demant Holding, 2014). Кроме того, в 2015 году в польском Щецине был создан единый сервисный центр группы (EMIS, n.d.). В нём стали концентрироваться обеспечивающие функции компаний холдинга, в том числе финансовое обслуживание, контроль качества и соответствие регуляторным требованиям, ИТ-поддержка и разработка программного обеспечения (Karierawfinansach.pl, n.d.). В том же году холдинг усилил позиции в рознице, получив контроль над крупнейшей французской сетью слуховых центров Audika (Hearing Review, 2015).

Результаты перестройки оказались положительными. В первом полугодии 2015 года выручка группы выросла на 11%, а рост оптовых продаж в США составил 9% (William Demant Holding, 2015).

Кульминацией в развитии новой системы управления инновациями в компании стал Oticon Opn, продукт, открывший новую технологическую парадигму открытого звука. Вышедший на рынок в 2016 году, Opn порвал с двадцатилетней ставкой отрасли на направленные микрофоны и подавление всего, кроме собеседника впереди. Новый продукт открывал пользователю всё звуковое окружение, позволяя следить за несколькими говорящими, и стал первым слуховым аппаратом, подключённым к интернету (Audiology Worldnews, 2016). Аппараты стали развиваться по принципу «смартфонов», позволяя непрерывно обновлять и дополнять программное обеспечение и данные, что сокращало время вывода новых функций. Коммерческий успех Opn был впечатляющим. В 2017 году органический рост¹ оптовых продаж слуховых аппаратов достиг 11% при органическом росте группы в 9% (William Demant Holding, 2018). Вскоре последовали Oticon More (в 2021 году) и Oticon Intent (в 2024 году). More стал первым в мире аппаратом со встроенной нейросетью, обученной на 12 млн звуковых сцен, а Intent получил сенсоры намерений пользователя (Hears Hearing & Hearables, 2026).

Холдинг Demant стал развиваться и в иных направлениях. Он получил лицензию на выпуск слуховых аппаратов под маркой Philips, которые продавались в том числе через розничную сеть Costco. А в 2020 году холдинг запустил проект EPOS (игровые и корпоративные аудиорешения). Позиции в рознице холдинг укрепил за счёт покупки сетей ShengWang в Китае (в 2024 году) и KIND в Германии (в 2025 году) (Demant, n.d.).

Но к 2024–2025 годам стал накапливаться комплекс проблем, как внутри компании, так и в ее внешнем окружении. В октябре 2022 года регулятор США открыл рынок безрецептурных аппаратов, или OTC (over-the-counter)² , куда вошли Apple и Sony. В сентябре 2024 года FDA одобрило Hearing Aid Feature для AirPods Pro 2, первое программное обеспечение слухового аппарата класса OTC (FDA, 2024). Это не просто открывало рынок для цифровых гигантов Apple и Google, но и создавало для них серьёзные преимущества, так как они контролировали свои операционные системы и протоколы подключения аппаратов к смартфонам.

В августе 2023 года холдинг Demant (в который входит Oticon) объявил о сворачивании игрового бизнеса EPOS (Demant, 2023). Попытка продать бизнес EPOS закончилась ничем. Улучшить его показатели за счет реструктуризации не удалось. Убыток EPOS за 2024 год оказался на уровне 70 млн долларов США (Demant, 2024). Одновременно на ключевом рынке США Oticon буксовал в канале managed care³ , где выручка снижалась на фоне общего замедления спроса (Morningstar, 2024). Показалсь EBIT⁴ 2024 года (около 640 млн долларов США) оказался на 2% ниже предыдущего года (Demant, 2025). В 2025 году давление продолжилось. Ближайший конкурент Sonova потеснил Oticon на полках розничной сети Costco. Компания была вынуждена понизить прогноз органического роста на 2025 год до 1–3% против 5%, ожидавшихся ранее (Investing.com, 2025). Видимо, стала складываться потребность в очередной перестройке управления.

¹Органический рост продаж – это увеличение выручки за счет внутренних ресурсов компании, без покупки других бизнесов и резкий вливаний в платную рекламу.

²OTC (over-the-counter) — категория слуховых аппаратов, которые в США разрешено продавать напрямую потребителю, без рецепта и без обязательного участия сурдолога.

³Managed care — принятая в США модель организации медицинской помощи, при которой страховые планы и управляющие компании закупают услуги и устройства для своих участников по контрактам с ограниченным кругом поставщиков и по согласованным ценам.

⁴EBIT (earnings before interest and taxes) — прибыль до вычета процентов и налогов, стандартный показатель операционной прибыли компании.