Общения не может быть много: как невидимые нити коммуникаций влияют на инновационные проекты

Успех проекта – категория достаточно важная, но не вполне однозначная. Тем не менее большинство как практиков, так и теоретиков считают, что успех любого проекта связан с соблюдением бюджета и сроков, а также удовлетворенностью клиента. Существует огромное количество факторов, влияющих на успех проекта. И можно предположить, что коммуникации внутри команды являются одним из таких факторов. Но как измерить коммуникации?

В своем исследовании доцент Школы инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ Сергей Титов взял 14 сходных по различным показателям инновационных проектов и внимательно изучил структуру коммуникаций внутри команд этих проектов. В качестве исходных данных он взял цифровые следы командных коммуникаций, которые были зафиксированы во внутренних информационных системах. Кто кому поставил задачу, кто отчитался, кто задал вопрос, кто предоставил ответ. Все это оставляет цифровой след во внутренней почте, таск-менеджерах, и мессенджерах. Сергея интересовали не содержательные, а формальные аспекты общения – кто с кем и насколько часто общался письменно по поводу проекта. И на основе этих данных он построил модели внутрикомандных социальных сетей, своего рода наглядные карты общения сотрудников друг с другом.

Каждый участник команды – это точка на карте, или если по-научному – вершина графа. А каждое сообщение можно представить в виде линии, соединяющие эти точки. Но в исследовании Сергея линии устанавливались только в случае частых устойчивых взаимных коммуникаций. Если между двумя сотрудниками на протяжении всего проекта происходил ежедневный обмен в среднем хотя бы один раз, то между ними возникала связь. В качестве формальных показателей структуры коммуникаций были взяты три параметра – плотность, средняя степень и централизация сети. Но это за показатели?

Поясним с помощью житейских примеров. Представим, что каждый наш проект – это вечеринка. Здесь каждый активно разговаривает с каждым, то плотность высокая. Коммуникации охватывают всех участников. А если это званый ужин, где люди сидят за отдельными столиками, общаются в небольших группах, по парам, а то и вообще говорят лишь изредка, то плотность будет низкая. Плотность можно измерить как количество обнаруженных связей, деленное на потенциально возможное количество связей внутри группы. Для проектной команды плотность – это мера полноты коммуникаций, мера включенности всех участников команды в систему взаимодействия.

Средняя степень применительно к вечеринке – это ответ на вопрос, сколько в среднем знакомых у каждого гостя, с которыми он ведет беседы. Иными словами, насколько активно каждый человек вовлечен в общий разговор. Рассчитывается средняя степень сети как сумма всех степеней, то есть связей всех участников коммуникаций, на их количество. 

И третий показатель, централизация, показывает, а есть ли на нашей вечеринке душа компании. Такой человек, с которым все говорят, который говорит со всеми, замыкает коммуникации преимущественно на себя. Высокоцентрализованная сеть – это вечеринка, где есть одна или две звезды, через которые проходят почти все разговоры. Низкая централизация будет в ситуации, когда общение проходит пример равномерно между всеми. 

Проведя таким образом анализ социальных сетей проектов, Сергей Титов обнаружил заметные различия между структурами коммуникаций в разных проектах. Например, в одном из проектов он увидел достаточно плотную, но децентрализованную модель взаимодействия (см. рисунок 1).

В другом проекте была обнаружена также децентрализованная сеть, но с низкой плотностью и низкой степенью (см. рисунок 2).

А в третьем проекте была выявлена высокоцентрализованная сеть с двумя ярковыраженными лидерами коммуникаций (см. рисунок 3).

Построив модели и рассчитав показатели для всех 14 проектов, Сергей Титов задался вопросом – а есть ли связь между этими произведениями минималисткой бизнес-графики связь с показателями проекта? Оказалось, что есть такие связи, и они, мягко говоря, контринтуитивные. 

Меньшие отклонения по срокам были обнаружены в проекта, характеризующихся высокой централизацией, то есть там, где коммуникации замыкаются на одного-двух лидеров. Высокая удовлетворенность клиента также оказалась положительно связана с высокой централизацией одновременно. Но к тому же обнаружена отрицательная связь между удовлетворенностью клиента и средней степенью сети. Связей с отклонениями по бюджету обнаружено не было. Таким образом, централизация коммуникаций в целом показала положительную связь с результатами проектов по срокам и по удовлетворенности клиентов. А вот насыщенные коммуникации всех со всем похоже имеют заметные недостатки.

Наука, конечно, наукой, но было бы интересно сопоставить ее результаты с тем, что происходит в практике управления инновационными проектами. За комментариями мы обратились к специалисту по данному вопросу Андрею Цымбалу (Школа инноватики и предпринимательства НИУ ВШЭ, компания «МитЛаб»).

Андрей, насколько полученные в исследовании результаты кажутся Вам странными, не вполне согласующимися с Вашей практикой в качестве руководителя многих инновационных проектов и консультанта по управлению инновациями?

Не могу сказать, что результаты меня шокировали. Особенно в части, касающейся сроков. Сроки во многом связаны со скоростью принятия решения. Когда в проекте есть четкий и быстрый центр принятия решения, то это происходит действительно быстро. Координация становится на порядок проще. Информация не блуждает по кругу, а сразу попадает к тому, кто может дать ответ. Кроме того, что соблюдения сроков на людей надо «нажимать», оказывать давление. Кто должен регулярно напоминать о сроках, спрашивать об их выполнении. Обычно такую не совсем приятную работу готовы на себя взять небольшое количество людей. Что в общем согласуется с высокой централизацией коммуникаций.

Но ведь централизованные системы в условиях неопределенности, свойственной инновациями, имеют массу ограничений. Все замыкается на лидеров, у которых есть свои человеческие ограничения. Они становятся узкими местами, которые как раз могут затормозить проект в случае их перегрузки.

Это абсолютно справедливая критика централизации, которая, по сути, в рамках команды может превратиться в мини-бюрократию или микро-авторитарность, что пагубно сказывается на управлении инновациями. Могу предположить, что здесь много зависит от меры централизации. Следует обратить внимание на ограничения исследования. 14 проектов – это не очень много. И речь идет только об инновационных проектах, в которых в силу их природы или возможно сложившейся организационной культуры централизация не сверхвысокая. А после превышения некоторого уровня централизованность может оказаться и деструктивной. И потом, как правильно отмечено в исследовании, факторов успеха проекта очень много, а исследовалась только структура коммуникаций. Причем исследовалась связь корреляционного, а не причинно-следственного характера. Можно допустить влияние и других важных факторов. А возможно, что некоторые факторы действуют в комбинации друг с другом. Это конечно не подрывает результатов исследования полностью, но любое научное исследование имеет свои ограничения, которые должен хорошо понимать современный менеджер.

Но при всей уязвимости централизации и ограничениях исследования, его результаты вполне справедливо намекают на то, что связь между количеством общения и результатами проекта – это вещь не столько очевидная и однозначная, как может вытекает из часто используемых установок вроде «давайте больше общаться», «давайте создадим больше каналов связи», «давайте пригласим на совещание всех» и т.п. Совещания, на которых надо присутствовать просто потому, чтобы быть в курсе дела. Письма с десятком людей в копии. Все это не просто съедает время, но еще и превращается с серьезную когнитивную нагрузку. Ведь всю эту информацию наш мозг вынужден перерабатывать. В итоге команда проекта может оказаться в информационном параличе, когнитивном нокдауне, когда непосредственно на работу по проекту остается все меньше времени и внутренних ресурсов.

Иными словами, Вы за здоровый баланс между централизацией и децентрализацией?

Лучше сказать за понимание пределов и возможностей каждого из этих параметров. Кстати, полученные результаты вполне согласуются с уже известными исследованиями, да и практикой управления инновационными проектами. Вспомните хотя бы парадок Брукса. Попытка сократить сроки в инновационном проекте путем добавления в него рабочей силы приводит к большему нарушению сроков. А почему это происходит? Потому что новые участников команды приносит к собой дополнительные коммуникации и дополнительную когнитивную нагрузку. Его надо ввести в курс дела, объяснить показать, с ним надо поддерживать связь. Причем сетевая логика коммуникаций говорит о том, что один новый участник проекта привносит количество связей, равное всем участникам команды. И такой парадокс в наибольшей степени возникает в инновационных проектах, где задачи сложные, комплексные, плохо расчленяемые на небольшие подзадачи.

Современные инновационные компания стремятся сократить численность своих инновационных команд, именно для того, чтобы снизить сложность коммуникаций. Яркий пример этому принцип «2 пицц» в Amazon. Средней команде должно хватить 2 пицц, чтобы пообедать. Больший размер команды не приветствуется. Часто приходится слышать об использовании чисел Данбара, которые базируются на том, что людей действительно есть когнитивные ограничения способностей полноценно коммуницировать с большим количеством людей. Мы, как homo sapiens, конечно, разумны, но в известных пределах. И в среднем у не получается поддерживать активные, информационно-насыщенные коммуникации в команда численностью, скажем, больше, чем 9-10 человек.

В силу того, что централизация приводит к упрощению коммуникаций, к тому, что коммуникационная нагрузка сосредотачивается на небольшой количестве лидеров, предположительно, более подготовленных к ней, то это может упрощать работу других участников команды.

А что Вы скажете про удовлетворенность клиента? Про положительную связь централизации и негативную связь средней степени коммуникационных сетей с этим показателем?

Соглашусь, этот результат, действительно, более интригующий. Но опять же могу сказать из практики, что часто клиентам удобней работать с одним-двумя представителями проекта. Систем одного окна так сказать. Эти представители активно работают с клиентом, а затем транслируют его пожелания и решают вопросы внутри команды более централизованным путем. Они начинают лучше понимать клиента и лучше передавать их пожелания всей команде.

Плотные и децентрализованные коммуникации хорошо работают для поиска новых решений, генерации идей, выработки новых предложений. Но потом возникает вопрос – а кто и как эти идеи и решения должен выбирать? Ведь команда не может реализовать их все? И тут оказывается, что выбирать и принимать решения лучше тому, кто лучше понимает клиента. Если такой информационный мост или посредник существует, то это положительно сказывается на результате для клиента.

Как Вам понравился исследовательский инструментарий, использованный в рассматриваемой статье?

Анализ социальный сетей для изучения коммуникаций выглядит очень интересным и практически применимым. Ведь сейчас огромный объем коммуникаций в проектах оставляет тот или иной цифрой след. Так что данные для анализа коммуникаций в каждой компании имеются. Очень понравилось то, что коммуникации можно анализировать с помощью объективных количественных показателей. Это существенно снижает субъективность в восприятии коммуникативной деятельности. При современном обилии профессиональных аналитиков данных реализация данной методики представляется доступной не только для крупных, но и для средних и малых предприятий. Все это подтверждает, что наука в области управления инновациями может многое что предложить не только в части результатов исследований, но и в плане инструментов анализа.

А как бы Вы сформулировали основные практические выводы из рассмотренной статьи, в той части, где они согласуются с Вашей профессиональной экспертизой?

Во-первых, простое правило «Больше общайтесь и точка» не работает. Во-вторых, работа руководителя проекта состоит не в том, чтобы поощрять больше коммуникаций, а проектировать умную структуру коммуникаций в своей команде. В-третьих, в зависимости от приоритетов проекта надо умело менять систему коммуникаций. Там, где важный сроки, там, похоже, надо переключаться на более централизованный стиль. Для удовлетворенности клиента проекта надо создавать выделенных посредников. В-четвертых, коммуникационная нагрузка – это реальный вызов. Надо уметь эту нагрузку распределять в зависимости от способности с ней справляться. В-пятых, но это в большей степени и для руководителей проектов, а для руководителей компаний. Анализируйте коммуникации, оптимизируйте взаимодействие не только внутри команда, но и между командами. Интересуйтесь современным методами научных исследований, позволяющими это делать объективно и обоснованно.

Андрей, спасибо большое за столь содержательную беседу. Успехов во всех инновационных проектах.

Спасибо большое и вам. Буду ждать новых исследований. Управление коммуникациями сегодня очень важная и похоже пока еще недоисследованная сфера менеджмента инноваций.

Литература:

Брукс, Ф. (2023). Мифический человеко-месяц, или как создаются программные системы. Питер.

Титов, С. А. (2014). Исследование взаимосвязи структуры внутрипроектных коммуникаций и результативности инновационных проектов с помощью анализа социальных сетей. Cloud of Science, 1(4), 665-695.

Skelton, M., & Pais, M. (2019). Team topologies: organizing business and technology teams for fast flow. IT Revolution Press.